Essentials on Strategy - Der Strategie-Podcast!

Strategie braucht Aufmerksamkeit, Abstand und vor allem eines: Zeit.

Doch genau daran fehlt es Führungskräften häufig. Das Tagesgeschäft dominiert, operative Entscheidungen drängen sich in den Vordergrund und Zukunftsfragen werden auf später verschoben.

In dieser Podcastfolge meiner Essentials on Strategy geht es um die Frage, warum fehlender Freiraum zu einem echten strategischen Risiko werden kann und weshalb gute Strategiearbeit nicht erst in der Strategiesitzung beginnt.

Es geht um die Voraussetzungen dafür, dass Führungskräfte überhaupt in die Lage kommen, langfristig zu denken, rechtzeitig zu handeln und Zukunft aktiv zu gestalten.

Eine Folge über Zeit, Führung und den Unterschied zwischen permanentem Reagieren und wirklicher strategischer Handlungsfähigkeit.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:

Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ

Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt

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Wofür steht Ihr Unternehmen eigentlich?

Eine einfache Frage, auf die erstaunlich viele Unternehmen keine wirklich klare Antwort haben.

Qualität. Kundenorientierung. Innovation. Verlässlichkeit. Gutes Service. Das klingt alles richtig. Aber reicht das aus, damit Kunden einen guten Grund haben, sich gerade für Ihr Unternehmen zu entscheiden?

Denn Positionierung entsteht nicht dadurch, was wir selbst über unser Unternehmen sagen. Entscheidend ist, welches Bild tatsächlich in den Köpfen unserer Kunden entsteht.

Und das wird immer wichtiger: Kunden haben heute eine enorme Auswahl, Produkte und Dienstleistungen gleichen sich an und funktionale Vorteile können von Wettbewerbern häufig relativ schnell kopiert werden.

In der neuen Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit einer der Kernfragen der Strategiearbeit: Wie entsteht eine klare Positionierung?

Dabei geht es um unterschiedliche Wege, wie Unternehmen eine unverwechselbare Position entwickeln können – über ihre Leistungen, besondere Kundennähe, Effizienz, Geschwindigkeit oder die Art, wie sie ihr Geschäft skalieren. Und vor allem darum, warum Positionierung eine strategische Entscheidung ist und weit über Marketing und Kommunikation hinausgeht.

Vielleicht lohnt sich dazu ein kleiner Test:

Fragen Sie einige Ihrer Kunden, wofür Ihr Unternehmen steht. Was würde fehlen, wenn es das Unternehmen nicht mehr gibt?

Und fragen Sie anschließend einige Ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden dasselbe.

Wenn die Antworten deutlich auseinandergehen, haben Sie möglicherweise bereits ein interessantes Thema für Ihr nächstes Strategiemeeting.

Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer in etwa Cappuccino-Länge.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Leidenschaft gilt im Management meist als etwas Positives. Wer für sein Unternehmen, seine Strategie, seine Idee oder seine Aufgabe brennt, bringt Energie mit, bleibt auch bei Rückschlägen dran und kann andere mitreißen.

Aber ist mehr Leidenschaft automatisch besser?

Genau an dieser Stelle wird es spannend. Denn Forschung zeigt, dass es offenbar unterschiedliche Formen von Leidenschaft gibt und dass diese keineswegs dieselbe Wirkung auf Führung, Teams und Unternehmen haben.

In der neuen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb der Frage nach, wann Leidenschaft tatsächlich zu einem strategischen Hebel werden kann und wann sie möglicherweise beginnt, uns selbst und unserem Umfeld im Weg zu stehen.

Dabei interessiert mich vor allem die Wirkung: Was macht Leidenschaft mit unseren Entscheidungen? Was passiert, wenn es schwierig wird? Wie wirkt sie auf andere Menschen und auf die Organisation? Und woran können Führungskräfte erkennen, ob aus hoher persönlicher Energie tatsächlich positive Wirkung entsteht?

Denn vielleicht ist die entscheidende Frage gar nicht:

Wie leidenschaftlich bin ich?

Sondern:

Wofür setze ich diese Leidenschaft ein und was bewirkt sie?

Darüber geht es in der neuen Folge von Essentials on Strategy. Wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Hier auch ein paar Literaturquellen zum Thema:

Cardon, M. S., & Kirk, C. P. (2015). Entrepreneurial passion as mediator of the self-efficacy to persistence relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(5), 1027–1050.

Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34(3), 511–532.

Ho, V. T., & Pollack, J. M. (2014). Passion isn’t always a good thing: Examining entrepreneurs’ network centrality and financial performance with a dualistic model of passion. Journal of Management Studies, 51(3), 433–459.

Laskovaia, A., Lee, Y., Bogatyreva, K., & Herrmann, P. (2022). Harmonious passion, effectuation and firm performance: The moderated mediation effect of entrepreneurial experience. Management Decision, 60(8), 2331–2348.

Patel, P. C., Thorgren, S., & Wincent, J. (2015). Leadership, passion, and performance: A study of job creation projects during the recession. British Journal of Management, 26(2), 211–224.

Schenkel, M. T., Farmer, S., & Maslyn, J. M. (2019). Process improvement in SMEs: The impact of harmonious passion for entrepreneurship, employee creative self-efficacy, and time spent innovating. Journal of Small Business Strategy, 29(1), 71–84.

Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., Gagné, M., & Marsolais, J. (2003). Les passions de l’âme: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756–767.

Sondern als konstruktives Challengen mit Blick nach vorne.

Besonders im Fokus steht dabei die Frage, wie KI strategische Ausgangsbedingungen verändert – und was das für Geschäftsmodelle, Kompetenzen, Investitionen, Risiken und Entscheidungslogiken bedeutet.

Denn gute Strategieaufsicht beginnt heute nicht bei der Frage, ob ein Plan eingehalten wird.

Sondern bei der Frage, ob dieser Plan unter den veränderten Bedingungen überhaupt noch der richtige ist.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Wer macht eigentlich die Strategie – Vorstand oder Aufsichtsrat?

Die rechtliche Antwort scheint zunächst eindeutig: Der Vorstand führt das Unternehmen und trägt die Verantwortung für die Strategie. Aber damit ist die Rolle des Aufsichtsrats noch lange nicht geklärt.

Denn gute Aufsicht bedeutet heute mehr als Kontrolle im Rückspiegel.

Aufsichtsräte müssen strategische Entscheidungen verstehen, Annahmen hinterfragen, wesentliche Weichenstellungen beurteilen und verfolgen, ob aus einer Strategie tatsächlich Umsetzung wird. Gleichzeitig dürfen sie dabei nicht selbst zum operativen Management werden.

Wo verläuft diese Grenze?

In dieser Folge geht es darum,

_ welche Aufgaben Aufsichtsräte im Strategieprozess tatsächlich haben,

_ was das österreichische Aktienrecht und der Corporate Governance Kodex dazu sagen,

_ wie sich Überwachung, Zustimmung und strategischer Dialog voneinander unterscheiden,

_ welche Kompetenzen Aufsichtsräte dafür benötigen

_ und warum Technologie- und insbesondere KI-Kompetenz zunehmend zu guter Strategic Governance gehört.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht, ob sich ein Aufsichtsrat mit Strategie beschäftigen soll.

Sondern: Wie intensiv muss er sich damit beschäftigen, ohne selbst zum Vorstand zu werden?

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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